تنفيذ المشروع

Project implementation (or project execution) is the phase where visions and plans become reality. This is the logical conclusion, after evaluating, deciding, visioning, planning, applying for funds and finding the financial resources of a project.

The implementation of projects in sustainable sanitation and water management is complex. It requires the coordination of a wide range of activities, diverse institutional arrangements, and different time frames (DFID 1998). There is not one typical project in water and sanitation, as the actions may vary from the construction of a new infrastructure, to the introduction of new ways of working. Projects in this area cover issues such as: social development, health, environmental sustainability, institutional strengthening, technical implementation, pilot plants, service delivery, social marketing, hygiene promotion, sanitation promotion and capacity building.

It is important to take into account that independently of the nature of the project, implementation takes time, usually more than it is planned, and that many external constraints can appear, which should be considered when initiating the implementation step (i.e. seasonality in availability of community engagement/resources) (NETSSAF 2008).

يمكن تلخيص أهداف مرحلة التنفيذ على النحو التالي:

•  وضع خطة العمل في حيز التنفيذ (PHILIP  وآخرون 2008).

• تحقيق التغيير والتحسن الملموس (PHILIP  وآخرون 2008).

• التأكد من استدامة البنية التحتية والمؤسسات والموارد الجديدة في شتى الجوانب (MORIARTY  وآخرون 2007).

• التأكد من فض النزاعات  الغير متوقعة التي قد تنشأ خلال هذه المرحلة (MORIARTYوآخرون 2007).

• ضمان الشفافية فيما يتعلق بالأمور المالية (MORIARTYوآخرون 2007).

• التأكد من عدم استيلاء النخب على المزايا المتوقعة من المشروع، على حساب الفئات الاجتماعية الأكثر فقراً (MORIARTYوآخرون 2007).

"إن الشرط الأساسي لبدء عملية التنفيذ هو أن تكون خطة العمل جاهزة ومفهومة من قِبل كافة الجهات المعنية. يجب تحديد المتطلبات التقنية والغير تقنية بوضوح، وتهيئة الأطر المالية والتقنية والمؤسسية للمشروع المطلوب تنفيذه طبقاً للظروف المحلية. كما يجب على فريق العمل تحديد نقاط القوة والضعف الخاصة به (القوى الداخلية)، والفرص والعوائق (القوى الخارجية) الممكنة. نقاط القوة والفرص هي القوى الإيجابية التي ينبغي استغلالها لتنفيذ المشروع بكفاءة. بينما نقاط الضعف والعوائق هي العقبات التي يمكن أن تعرقل تنفيذ المشروع، لذلك يجب أن يتأكد المنفذون من ابتكار الوسائل اللازمة للتغلب عليها. مطلب أساسي آخر هو أن تتوفر الموارد المالية والمادية والبشرية بالكامل لبدء عملية التنفيذ (NETSSAF 2008). يجب القيام ببعض الأعمال الأخرى للتمكن من تطبيق خطة العمل التفصيلية:

• وضع جدول للأنشطة وتحديد العقبات المحتملة.

• التواصل مع أعضاء الفريق والتأكد من توزيع المهام والمسؤوليات عليهم وفهمهم لها (انظر أيضا تجميع وتفكيك المهام.

• توفير أدوات إدارة المشاريع لتنسيق الإجراءات.

• ضمان توافر الموارد المالية  وتوزيعها بشكل صحيح.

Before implementing the action plan, it is important to ensure that all the roles and responsibilities are distributed and understood. Source: WSP (2009).

.

(مقتبس من PHILIP وآخرون 2008)

•        يجب ان يخصّص فريق العمل الميداني وقتاً لخلق مناخ من الصراحة والثقة بين الأطراف المشاركة أثناء التنفيذ للتمكّن من حل الخلافات الطارئة بشكل ودّي.
•           لتخطيط الواقعي طويل المدى للموارد المالية هو المفتاح لتنفيذ خطة العمل (راجع أيضاً التمويل ومصادر التمويل).
•             يمكن استخدام استراتيجية للتواصل تهدف إلى رفع الوعي بالفوائد والآثار الإيجابية التي ستعود على المجتمع، بالإضافة إلى توضيح حتمية وجود ثمن لهذه المشاريع، منها على سبيل المثال تسعيرة المياه، والتي لن ترضي الجميع. وهذا سوف يساعد على تعزيز الملكية المحلية للخطة وتشجيع المشاركة العامة في تنفيذ المشاريع.
•              في نهاية دورة التخطيط والتنفيذ، من المهم عقد بيان صحفي لتسليط الضوء على قصص النجاح والإعلان عن نشر الوثيقة النهائية مثل تقرير المياه (راجع أيضاً الحملات الإعلامية
•             من المرجح أن تكون توقعات المعنيين والجمهور من المشروع عالية عقب مشاركتهم في تطوير المراحل السابقة من عملية التخطيط وفق المنهج التشاركي. لذلك، من المهم توضيح الإجراءات والنتائج الملموسة في وقتٍ مبكر لبناء الثقة في العملية.

خلال هذه الخطوة، يتم إجراء التصميم التفصيلي، وطرح العطاءات، وبناء البنية التحتية. وطبقاً للموقف والتعقيد، يتم تنفيذ المشروع إما من خلال عقد بناء رسمي، أو عبر مبادرة تطوعية من المجتمع.

تكون العقود الرسمية المكتوبة ضرورية عند التعاقد مع مقاولين متخصصين من الخارج، للقيام بأعمال البناء والتشييد. ينبغي منح هذا العمل من خلال مناقصة تنافسية لضمان الجودة مقابل المال (LSHTM/WEDC 1998). "استراتيجيات الشراء الأخرى يمكن أن تخضع إما لنظام التصميم والبناء، أو نظام البناء والتشغيل ونقل الملكية (BOOT). عندما استخدام العقود الرسمية، توجد مخاطرة بالتخلي عن الإطار الاجتماعي واحتياجات المستخدمين. لذلك، من الضروري إدماج المجتمع خلال خطوة التنفيذ، لخلق الشعور بملكية البنية التحتية الجديدة "(NETSSAF 2008).

في المشاريع التي يديرها المجتمع المحلي، يشارك أعضاء المجتمع في بناء وتركيب البنية التحتية الجديدة، من خلال عقد اتفاقيات مع العمال المتطوعين، تلقي المساهمات العينية، أو نظام العمل مقابل الغذاء، وبرامج المساعدة الذاتية التي تشمل تقديم تدريبات وموارد للمجتمع للقيام بالعمل بأنفسهم (NETSSAF 2008). بشكلٍ عام، يكون استخدام العمالة المحلية المتواجدة في المجتمع - قدر الإمكان - أكثر فعالية من حيث التكلفة. ومع ذلك، يجب أن يكون هناك بعض ضمانات للجودة وفهم لنطاق العمل. من الملائم وجود اتفاق مكتوب بين الفئات المعنية الأولية والثانوية (أي: المجتمع والحكومة) لتحديد أدوار ومسؤوليات كلٍ منهما، بالإضافة إلى الاتفاق على نطاق الأعمال، ما سيجنبهم الارتباك أو الاختلاف في وقت لاحق من المشروع (LSHTM/WEDC 1998).

 "من المهم فهم وجود العديد من العمّال - في المناطق الحضرية أو شبه الحضرية – الذين يكسبون لقمة العيش ولا يكون لديهم الوقت الكافي للمساهمة في أعمال إمدادات المياه والصرف الصحي، لكنهم قد يفضلون دفع مساهمات مادية. لذلك، يحتاج هذا الوضع إلى تقييم في المراحل الأولى لأي مشروع " (LSHTM/WEDC 1998).

يجب إعداد استراتيجية تهدف إلى تنمية القدرات، لضمان فعالية أعمال البناء، وأعمال التشغيل والصيانة. تستهدف الأنشطة التدريبية الفنيّين والبنائين، المستخدمين، وغيرهم من مقدمي الخدمات. وتهدف هذه الأنشطة إلى بناء القدرات اللازمة للتنفيذ ويمكن إجراؤها من خلال ورش عمل ودورات تدريبية متخصصة، وطريقة "التعلم بالممارسة"، وغيرها.

أياً كانت الطريقة المختارة، يجب أن تتم أنشطة البناء والتركيب تحت إشراف الخبراء والمهندسين. مستوى الإشراف المطلوب سيعتمد بشكل طبيعي على مدى صعوبة أعمال البناء. ومع ذلك، إذا كان التصميم يتضمن أي مواصفات هندسية، من الضروري وجود فريق عمل مختص ومتفرغ للإشراف على أعمال البناء. قد تقل جودة العمل في حال وجود إشراف غير كاف، إما عن طريق استخدام مواد رديئة، أو عدم مراعاة شروط السلامة (LSHTM / WEDC 1998). كما تعدّ مشاركة المصممين ضرورية خلال مرحلة البناء أيضاً، للرد على التساؤلات وإجراء التغييرات اللازمة في التصميم عند وجود تحسينات أو تعديلات.

يجب إعداد خطة عملية – يقوم بإعدادها فريق التنفيذ - لتحديد جدول زمني واقعي لإنهاء الخدمات، مثل (NETSSAF 2008):

•                  موعد شراء المواد،
•                 موعد الانتهاء من أعمال الحفر،
•                موعد إنشاء المباني،
•                والموعد المتوقع للتشغيل 

بعض الجوانب الأخرى التي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار أثناء مرحلة البناء هي: جهات التوريد، وتوفّر مصادر التمويل، وإجراءات الدفع، وإعداد العقود، والإشراف على العمال المتطوعين، وتقسيم العمل بين النساء والرجال المشاركين (راجع أيضاً قضايا المساواة بين الجنسين، وعقد اجتماعات دورية مع ممثلي الجهات الفاعلة، إلخ.

"يجب الاستفادة من الممارسات والمهارات المحلية خلال مرحلة التصميم وإنشاء البنية التحتية، فمثلاً تكون جودة الأعمال الخرسانية في بعض الدول رديئة جداً، بينما مهارات البناء بالطوب ممتازة. وبشكلٍ مماثل، لا بد من استخدام المواد وأساليب البناء المتوفرة محلياً كلما كان ذلك ممكناً. لكن قد يتعذّر العمل بهذه الطريقة دائماً، فمثلاً إذا كان العمل يتطلب استخدام حفارات للصخور ولم تكن هذه المعدات متوفرة محلياً، يمكن في هذه الحالة استشارة المجتمع المحلّي لاستخلاص أفكارهم لحل هذا الموضوع. في بعض الحالات، لا يعتبر استخدام المواد المحلية مقبولاً بالنسبة للشركاء إذا كانت جودة المواد رديئة. فغالباً لن يكون من المجدي اقتصادياً شراء الأنابيب الاسمنتية (أسبستوس) المحلية المصممة للاستخدام لمدة 5 سنوات، في حين يكون العمر الافتراضي للأنابيب المماثلة المستوردة 30 سنة" (LSHTM / WEDC 1998).

كما ذكر مسبقاً، فإن المشاريع المجتمعية شائعة جداً في مجال المياه والصرف الصحي، حيث أنها عادةً ما تستهدف العنصر البشري الذي يعتبر العامل الأساسي لتحقيق الاستدامة لمعايير SSWM. عادةً ما ترتبط هذه المشاريع بتغيير السلوكيات وتعزيز القدرات عن طريق  حملات  رفع الوعي والأنشطة التدريبية والتشريعات المؤسسية، إلخ. بينما تغطي هذه المشاريع مجموعة واسعة من الأنشطة المتعلقة بحالة معينة، فإن كيفية التنفيذ ستختلف من حالة إلى أخرى. ومع ذلك، فإن تنفيذ المشروع سيكتب له النجاح إذا تم تحديد استراتيجيات الإدارة والتنسيق بشكلٍ واضح.

بغض النظر عن نوع المشروع الذي سيتم تنفيذه، هناك حاجة إلى وضع خطة للعمل توضح الأهداف المنشودة، والنتائج المتوقعة، والأنشطة التي سيتم استحداثها، بالاضافة إلى الميزانية المتاحة، والإطار الزمني المحدد للعملية. كما يجب إسناد جميع الأنشطة إلى شخص معين، أو قسم أو منظمة لها الخبرة والقدرة على تحقيق الأهداف. وينبغي البدء بدمج عمال المجتمع المحلي -الذين يتحدثون اللغات المحلية- في المشروع، حيث تقتضي مثل هذه الإجراءات معرفة المنفذين بثقافة المجتمع لكسب ثقتهم وتحقيق أثر حقيقي.

ومن أهم الأولويات إتاحة الموارد المالية في بداية العمل، وبالتالي تتوفر الميزانية لأعضاء الفريق للبدء بالأنشطة وتغطية نفقاتهم الخاصة. يجب على فريق الإدارة السعي لتكوين شراكات استراتيجية مع القادة والمتحدثين الرسميين المحليين، ما يضمن وجود دعم مؤسسي للأعمال. يجب أن يشارك المدراء والمدراء التنفيذيون للمؤسسة  في مراسم الافتتاح أو بداية الاجتماع لدعم العمال المحليين، وبالتالي تسهيل الأنشطة المستقبلية التي سيتم القيام بها في هذا المجال.

يجب تجهيز ملخص لخطوات العمل والتقارير المالية وإيصالها لأعضاء الفريق، حيث يجب أن يكون الجميع على اطّلاع بكيفية تسجيل وتسديد التكاليف من البداية. من المهم استخدام إجراءات بسيطة قدر الإمكان، وذلك باستخدام جداول بسيطة ونماذج للإبلاغ عن التكاليف، والزيارات الميدانية، والمقابلات، وورش العمل، ومحاضر الاجتماعات، إلخ.

كما يجب تطوير طريقة للإدارة، للتمكن من متابعة العمل الميداني. وضوح عملية صنع القرار سيحدد أدوار ومسؤوليات كلٍ من أعضاء الفريق: العامل الميداني -> مسؤول الأنشطة -> قائد مجموعة العمل -> مدير المشروع -> منسق المشروع -> اللجنة التوجيهية. هذا السلم الوظيفي يسمح بتصحيح فوري للأعمال والاستخدام الفعال للموارد (البشرية).

يجب أن تبقى قنوات الاتصال مفتوحة بين العمال الميدانيين وفريق الإدارة، عن طريق الهواتف المحمولة والرسائل النصية ورسائل البريد الإلكتروني، إلخ. من المهم تجنب إرباك الفريق بالإجراءات البيروقراطية التي لن يتبعها احد (مثل النشرات والتقارير الطويلة ورسائل البريد الإلكتروني الأسبوعية، إلخ). عوضا عن ذلك، ينبغي التخطيط لاجتماعات شهرية، ليصل العمال الميدانيون معاً لتقرير موحد عن سير العمل في الموقع وتبادل الخبرات والاستفادة من قصص نجاح وفشل كلٍ منهم.